Aktuelles
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Andreas Krämer
Managing Director Deutsche Beteiligungs AG (DBAG)
Mitglied der Geschäftsleitung
Investment Advisory Team Expansion Capital Fund
Herr Krämer, die DBAG gilt seit Jahrzehnten als enger Partner des deutschen Mittelstands. Der deutsche Mittelstand steht nun seit einigen Jahren vor einer signifikanten Nachfolgewelle. Welche Rolle spielt Private Equity in dieser historischen Transformationsphase?
Von den rund 70.000 deutschen Unternehmen in unserem Größenspektrum stehen etwa 11.000 vor einer Nachfolgelösung. Das ist kein zyklisches Phänomen, sondern ein stetiger Strom, der komplett unkorreliert mit dem Treiben irgendwelcher Finanzierungsmärkte und Börsen ist. Wie die Erfahrung zeigt, wird etwa die Hälfte der Nachfolgen innerhalb der Familie gelöst. Für die andere Hälfte muss eine andere Lösung gefunden werden, und hier ist Private Equity längst zum unverzichtbaren Brückenbauer geworden, um solche Nachfolgesituation erfolgreich zu gestalten. Erfolgreiche Nachfolge bedeutet nicht nur, Kapital bereitzustellen, sondern auch Kontinuität zu schaffen – und zwar für Arbeitsplätze, Standorte und die DNA des Unternehmens. Wir fungieren als Transformationspartner, der sowohl die emotionalen als auch die wirtschaftlichen Dimensionen einer Unternehmensübergabe versteht. Diese konstante Nachfolgesituation testiert immer wieder neu, dass Private Equity Werte bewahrt und gleichzeitig Zukunft gestaltet. Der deutsche Mittelstand braucht Partner, die seine Sprache sprechen – und das machen wir seit sechs Jahrzehnten.
Die DBAG versteht sich nicht nur als Kapitalgeber, sondern als „Smart Money“-Partner. Wie setzen Sie diesen Anspruch in der Praxis um?
Smart Money bedeutet strategisch-visionäres Investitionskapital, das mit Branchenexpertise und gewachsenen Netzwerken gehebelt wird und dadurch echten Mehrwert für Unternehmer schafft, weit über eine reine Finanzierung hinaus. Konkret bringen wir bei jedem Investment ein Team aus Branchenexperten, erfolgreichen Unternehmern aus unserem Netzwerk und erfahrenen Managern zusammen, die gemeinsam die Wachstumsstrategie entwickeln. Zusätzlich öffnen wir Türen zu internationalen Märkten, etwa durch unsere Expansion nach Italien, wo wir ähnliche Mittelstandsstrukturen antreffen. Smart Money ist letztendlich die Kunst, Kapital mit Kompetenz zu verbinden und daraus nachhaltigen Unternehmenserfolg zu schaffen. Das unterscheidet uns von reinen Finanzierern.
Private Equity klingt nach einer reinen Eigenkapitalbeteiligung. Können Sie erläutern, warum Sie den Begriff weiter fassen – und in welchen Situationen Sie auch auf andere Finanzierungsinstrumente zurückgreifen?
DBAG 2.0 steht für eine holistische Finanzierungsplattform, die über klassisches Eigenkapital hinausgeht. Seit der mehrheitlichen Übernahme der ELF Capital können wir das gesamte Finanzierungsspektrum von 10 bis 220 Millionen Euro Eigenkapital – und im Rahmen von Folgefinanzierungen auch mehr – über unsere Fonds plus 10 bis 50 Millionen Euro Private Debt über ELF abdecken. Diese Flexibilität ist entscheidend: Manche Unternehmen wollen gar nicht mehrheitlich verkaufen, sondern benötigen für ihre Wachstumspläne ein strukturiertes Eigenkapitalinstrument oder eine Eigenkapitalspritze, die aber nur eine Minderheitsbeteiligung impliziert; andere wollen zunächst mit einer Debt-Finanzierung starten, bevor sie sich für eine Eigenkapitalbeteiligung öffnen. Gerade bei Familienunternehmen, die traditionell schuldenfinanziert gewachsen sind, bietet Private Debt einen sanfteren Einstieg in die Zusammenarbeit mit Finanzinvestoren. Unser Ansatz ist: Erst die Finanzierungslösung an die Unternehmensstrategie anpassen, nicht umgekehrt. Diese ganzheitliche Betrachtung macht uns zu einem echten Transformationspartner.
Viele Familienunternehmer sind gegenüber Private Equity zunächst zurückhaltend. Wie können Sie Familienunternehmen für den Dialog gewinnen?
Diese Zurückhaltung verstehen wir sehr gut. Sie entspringt oft der Sorge um Kontrollverlust und kulturelle Veränderungen. Vertrauen entsteht durch Transparenz, bewährte Referenzen und die Bereitschaft, auch unpopuläre Wahrheiten auszusprechen. Darüber hinaus spielen Authentizität und Verlässlichkeit eine entscheidende Rolle in der Interaktion mit Unternehmenslenkern. Beides können wir sicherstellen: kurze Entscheidungswege und Berechenbarkeit mit Gremien, die mit dem deutschsprachigen Mittelstand tief verwurzelt sind, stellen sicher, dass erratische Entscheidungen und Überraschungen in der Zusammenarbeit ausbleiben. Daneben respektieren wir das Tempo der Familien und drängen nie zu schnellen Entscheidungen. Oft beginnt der Dialog mit einer Marktanalyse, einem Strategieworkshop oder der Vermittlung eines Beiratsmitglieds aus unserem Netzwerk. Wenn Unternehmer erleben, dass wir ihre Werte und ihre Unternehmenskultur respektieren, öffnen sich Türen. 90 Prozent der deutschen Familienunternehmen sind heute grundsätzlich offen für Private-Equity-Beteiligungen, was zeigt, wie sich die Wahrnehmung gewandelt hat.
Oft ist die Unternehmensnachfolge auch eine Frage der „Heritage“. Wie gehen Sie mit dem Erbe eines Gründers oder einer Unternehmerfamilie um?
Ein Unternehmen ist nie nur Zahlen, es ist Lebenswerk, Tradition und Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Kunden und der Region. Die Heritage, sprich das Erbe, zu bewahren, bedeutet für uns, die DNA des Unternehmens zu verstehen und weiterzuentwickeln, nicht zu überschreiben. Wir investieren deshalb viel Zeit in die Analyse der Unternehmenskultur und sprechen intensiv mit der Führungsebene über Werte und Traditionen. Konkret bedeutet das, wir setzen auf dem Vorhandenen – Standorte, Führungskräfte, Markenidentität – auf, also alldem, was man als Heritage bezeichnet. Aber Bewahren dieser Heritage ist nicht gleichzeitig Stillstand, sondern die Kunst, Tradition so in einer neuen Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens weiterzuentwickeln, dass es gelingt, neue Chancen wahrzunehmen und das Wachstum über Jahre und Jahrzehnte hin sicherzustellen. Unser Erfolg misst sich auch daran, ob Gründer und Familien nach wie vor stolz auf die Weiterentwicklung ihres Lebenswerks sind, wenn wir es gemeinsam mit ihnen an den nächsten Eigentümer übergeben.
Kritiker werfen Private Equity eine zu kurzfristige Orientierung vor. Wie sieht das bei der DBAG aus?
Langfristigkeit ist unser DNA-Kern. Mit durchschnittlich fünf bis sieben Jahren Haltedauer und unserer Investitionsstrategie „Langfristige Beteiligungen“ mit Mitteln aus der eigenen Bilanz beweisen wir: Wir denken in Generationen, nicht in Quartalen. Unsere Investitionsstrategie ist explizit auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtet. Wir investieren in Digitalisierung, Internationalisierung und Mitarbeiterentwicklung, deren Früchte oft erst nach Jahren sichtbar werden. Bei Solvares haben wir beispielsweise seit 2018 kontinuierlich die Transformation vom traditionellen Lizenzgeschäft zum leistungsstarken SaaS-Anbieter unterstützt und dabei den Umsatz in fünf Jahren knapp verfünffacht. Kurzfristige Optimierungen auf Kosten der Substanz sind kontraproduktiv, gefährden den langfristigen Unternehmenserfolg und damit unsere eigene Rendite. Deswegen ist das Credo „Nur wer langfristig denkt und handelt, kann nachhaltigen Wert schaffen“, fest in unseren Unternehmensstatuten verankert.
Können Sie ein Beispiel nennen, wie die DBAG ein Familienunternehmen erfolgreich in die nächste Wachstumsphase /die Nachfolge geführt hat?
Ein herausragendes Beispiel ist unser Investment in Solvares, heute einer der führenden europäischen Anbieter für Field Service Management Software. 2018 haben wir die erfolgreiche Professionalisierung des gründergeführten Unternehmens begleitet und die Transformation vom traditionellen Lizenzgeschäft zum führenden SaaS-Lösungsanbieter unterstützt. Durch unsere bewährte Buy-and-Build-Strategie haben wir gemeinsam mit dem Management fünf strategische Akquisitionen durchgeführt – von der impactit GmbH aus Wien bis zur mobileX AG aus München – und dabei das Produktportfolio gezielt erweitert. Das Ergebnis: Der Umsatz hat sich in fünf Jahren knapp verfünffacht, mit durchschnittlich zweistelligem organischem Wachstum, und das Unternehmen betreut heute über 3.000 Kunden in 45 Ländern. 2024 haben wir erfolgreich einen wesentlichen Anteil an Five Arrows verkauft, bleiben aber weiterhin beteiligt. Ein Zeichen unseres Vertrauens in die langfristige Entwicklung dieses Champions für Ressourcenoptimierung.
Wie gehen Sie mit Zukunftsthemen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit um?
Diese Themen sind zentrale Säulen unserer DBAG-2.0-Strategie und fließen in jede Investitionsentscheidung ein. Bei der Digitalisierung setzen wir intern unter anderem auf unser KI-Tool Nexus, mit dem wir unseren Deal-Sourcing-Ansatz um eine technologische Komponente erweitert haben und somit noch nachhaltiger attraktive Opportunitäten identifizieren können. Stichwort Nachhaltigkeit:
das ist für uns längst keine Compliance-Frage mehr, sondern ein Wettbewerbsvorteil. ESG-konforme Unternehmen sind attraktiver für Kunden, Mitarbeiter und Kapitalmärkte. Diese Zukunftsthemen sind nicht Herausforderungen, sondern Chancen für Unternehmen, die bereit sind zu investieren und sich zu wandeln.
Wenn ein Familienunternehmen heute über Nachfolge nachdenkt, aber Private Equity skeptisch gegenübersteht: Was würden Sie ihm raten?
Mein Rat ist: Sprechen sie mit Unternehmern, die bereits den Schritt gegangen sind, und lassen Sie Vorurteile durch Fakten ersetzen. Private Equity hat sich von der reinen Finanzoptimierung hin zur strategischen Partnerschaft entwickelt. Nutzen sie die Zeit für einen offenen Dialog und stellen sie sich Fragen wie „Welche Bedenken habe ich konkret?“ und „Wie können diese adressiert werden?“. Entscheidend ist: Eine Nachfolge ohne externe Partner bedeutet heute oft Stillstand in einer sich rasant wandelnden Wirtschaftswelt. Die Frage ist nicht, ob Sie externe Unterstützung brauchen, sondern mit wem Sie diese Reise antreten wollen. Wählen Sie Partner, die Ihre Werte teilen, Ihre Branche verstehen und langfristig denken. Nach 60 Jahren Mittelstandserfahrung wissen wir: Vertrauen entsteht durch Taten, nicht durch Worte.
Zum Abschluss: Wo sehen Sie die DBAG – und insgesamt Private Equity – in der deutschen Mittelstandslandschaft in zehn Jahren?
In zehn Jahren wird Private Equity noch mehr als bereits heute ein selbstverständlicher und akzeptierter Baustein der deutschen Nachfolgelandschaft sein, nicht mehr die Ausnahme, sondern eine der präferierten Optionen. Dass hier ausreichend Wachstumspotenzial vorhanden ist, zeigen Zahlen, die die Financial Times jüngst veröffentlichte: Während es in Frankreich seit 2015 4.675 Private-Equity-Transaktionen gab, waren es in Deutschland nur 2.786 – im Vergleich der beiden Volkswirtschaften eine ganze Menge Nachholpotenzial aus deutscher Sicht. Die DBAG sehe ich als führende Mittelstands-Plattform, die im Rahmen dieser Entwicklung ihre starke Positionierung noch weiter ausbauen wird. Unser DBAG‑2.0‑Modell, die Kombination aus Eigenkapital, Private Debt und KI‑gestütztem Deal‑Sourcing, wird zum Industriestandard für professionelle Mittelstandsfinanzierung. Private Equity wird seine Positionierung als strategischer Partner, der Tradition bewahrt und gleichzeitig Zukunft gestaltet noch weiter ausgebaut haben. Die kommende Dekade wird zeigen: Unternehmen, die sich rechtzeitig für externe Partnerschaften öffnen, können in einer globalisierten und digitalisierten Wirtschaft auch dann bestehen, wenn sie vor internen Herausforderungen wie Management– und Gesellschafterwechsel stehen. Wir werden dabei der vertrauensvolle Partner sein, der diese Transformation gemeinsam mit dem Mittelstand gestaltet.
