HR-Transformation

HR-Transformation als Schlüssel zur Steigerung der Performance in der Personalverwaltung 

Eine Vielzahl an Studien bestätigt die anhaltenden Herausforderungen im HR-Bereich (Personalverwaltung und -administration). Neben der Koordination und Steuerung der Personalbeschaffung und -weiterbildung für die internen Kundinnen und Kunden, steht auch der HR-Bereich selbst im Fokus von Maßnahmen zur Steigerung der Performance. Die strategische Neuausrichtung (Transformation) des HR-Bereichs ist von entscheidender Bedeutung, um sich als „Strategy Enabler“ zu positionieren und so einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie zu leisten. Daneben muss die HR-Organisation die Steuerung ihrer Performance in den Blick nehmen und sich an qualitativen sowie quantitativen KPI messen lassen.

Herausforderungen und aktuelle Lage 

Studien zufolge sehen mittelständische Unternehmen und Organisationen drei wesentliche Defizite in der Arbeit von HR-Bereichen 
(vgl. Abb. 1): 

Abbildung 1


  • Geringe Einbindung in die Unternehmensstrategie 
    60 % der HR-Professionals sind nicht in strategische Entscheidungen und deren Umsetzung eingebunden.
  • Veraltete Organisationsstrukturen 
    Über 90 % der befragten mittelständischen Unternehmen setzen weder moderne noch alternative Organisationsformen flächendeckend ein.
  • Fehlende strategische Ausrichtung der HR-IT 
    Lediglich 8 % der Befragten greifen auf Data Analytics zurück und nutzen eine hilfreiche HR-IT-Architektur.

Zur Steigerung der Performance in HR-Bereichen können die Zielsetzungen für die zukünftige Ausrichtung definiert werden, welche die Stoßrichtungen für die Umsetzung von HR-Transformationen bilden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass zwischen diesen Zielsetzungen Interdependenzen bestehen, welche deren Wirkung beeinflussen können.

  • Strategische Ausrichtung 
    Der Personalbereich muss sich als strategischer Partner der Geschäftsbereiche etablieren.
  • Effizienz und Effektivität 
    Steigerung der Effizienz und Effektivität sowie der Qualität der HR-Dienstleistungen durch standardisierte und integrierte End-to-End-Prozesse.
  • Transparenz und Steuerbarkeit 
    Schaffung einer transparenten und steuerbaren HR-Organisation.

Mit Blick auf die Transformation der HR-Bereiche sind auf Basis der definierten Zielsetzungen konkrete Fokusthemen herauszuarbeiten, welche den Schwerpunkt für Maßnahmen bilden, welche die zukünftige Gestaltung der HR-Bereiche bestimmt. HR-Professionals bewerten in Studien diese Fokusthemen wie folgt (vgl. Abb. 2):

Abbildung 2


  • Business Partnership 
    Förderung der Zusammenarbeit zwischen HR (der Personalverwaltung und -administration) und den Geschäftsbereichen (den internen Kundinnen und Kunden). Im Mittelpunkt dieses Themas steht die Etablierung bzw. der Ausbau von HR-Business Partnern zur Unterstützung der Koordination der HR-Aufgaben zwischen der zentralen HR-Organisation sowie den HR-Aktivitäten der dezentralen Einheiten. 
  • Talent Management 
    Verbesserung der Talententwicklung und -bindung. Zu den Herausforderungen dieses Fokusthemas zählen mit höchster Priorität die Definition einer zukunftsorientierten Mitarbeiterstrategie sowie die Verbesserung der Fähigkeiten zur Talententwicklung. Ferner stehen die Fähigkeiten, Veränderungen zu adaptieren ebenso im Mittelpunkt, wie die Fähigkeiten, Führungskompetenzen zu vermitteln. Auch die Bindung erfolgskritischer Kompetenzen und Ressourcen an die Organisation werden unter diesem Fokusthema subsumiert.
  • Technologie und Datenanalyse 
    Nutzung von Technologien zur Effizienzsteigerung und Verbesserung der Datenqualität. Die Qualitätssteigerung von HR-Informationen sowie -Reporting stehen hier im Mittelpunkt, neben der Effizienzsteigerung durch standardisierte und automatisierte Prozesse.

Best Practices und Performance-Pfade

Top-HR-Bereiche zeichnen sich durch überdurchschnittliche Wertbeiträge bei geringeren Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern aus. Zur Steigerung der Effektivität (der Wertbeiträge) bietet folgende Übersicht eine Auswahl möglicher Ansatzpunkte: 

  • Steigerung der Qualität / des Wertbeitrags durch HR, regelmäßig an definierten KPI gemessen 
  • Unterstützung der Geschäftsbereiche durch HR-Business Partner 
  • Steigerung des Erfolgs bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
  • Erhöhung der Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen / Erhalt von Kompetenzen 
  • Ausbau von gezielten Förder- und Bildungsprogrammen 
  • Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
  • Steigerung der Zufriedenheit mit den HR-Services 
  • Verbesserte Qualität (höhere Genauigkeit, geringere Abweichungen, gesteigerte Geschwindigkeit) in HR-Planung, -Analyse und -Reporting 

Zur Steigerung der Effizienz (Reduktion der HR-Kosten für HR-Administration) bietet folgende Übersicht eine Auswahl möglicher Ansatzpunkte:

  • Reduktion der HR-Kosten und Steigerung der Produktivität (pro betreutem FTE) 
  • Standardisierung der HR-Prozesse (weniger Aufwand in Transactions, mehr Analyse und Entscheidungsunterstützung) 
  • Automatisierung und Digitalisierung von HR-Prozessen 
  • Ein klares Service Delivery Model (Betriebsmodell) strukturiert die HR-Arbeit in die Bereiche 
    • Governance / Richtlinien / Standards
    • HR-Transactions (in einer zentralen Center-Organisation)
    • Business Partnering zur Unterstützung der individuellen Erfordernisse der Geschäftsbereiche
  • Gezielter Einsatz von Technologie und Controlling zur Steuerung der HR-Aktivitäten i. S. d. Strategie

Bei der Transformation der HR-Organisation sind verschiedene Leitplanken individuell zu definieren, an denen sich der Prozess einer Transformation orientieren kann. Ausgehend von der Erhebung qualitativer und quantitativer Daten erfolgt zunächst eine Positionsbestimmung, indem die Ergebnisse anderen, vergleichbaren Organisationen im Rahmen eines Benchmarking gegenübergestellt werden. Für einzelne Prozesse können die aktuellen Performancegrade bewertet und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Die Aufgabe des Managements besteht in der Definition von angestrebten Zielpositionen, wobei die Interdependenzen zwischen Einzelmaßnahmen zu berücksichtigen sind. Der Aufbau eines HR-Business Partnering kann, ebenso wie die Einführung eines Reporting-Tools zu erhöhten Kosten führen, während Maßnahmen der Standardisierung und Automatisierung Einsparungen nach sich ziehen. Der Vergleich mit dem Markt mittels Benchmarks erlaubt eine regelmäßige Gradmessung und Positionsbestimmung. Bei der Bestimmung der aktuellen Position sowie der zukünftig angestrebten Position können unterschiedliche Performance Level unterschieden werden, vgl. Abb. 3.

Abbildung 3


Analyse der IST-Situation und Prozessoptimierung 

Die Analyse der bestehenden HR-Prozesse zeigt signifikante Optimierungspotenziale (Beispiele):

  • Personalgrundsätze und -politik 
    Geringe Arbeitgeberattraktivität und mangelnde Kommunikation über Personalziele 
  • Personalentwicklung 
    Geringe Information über Fortbildungsmöglichkeiten und intransparente Erhebung von Fortbildungsbedarfen
  • Personalcontrolling 
    Fehlende einheitliche Datenbasis und schlechte Datenqualität 

Die Prozessoptimierung verfolgt klare Ziele:

  • Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten abbauen 
    Reduktion von Doppelarbeiten und Fehlervermeidung
  • Kontrolltätigkeiten minimieren 
    Verbesserung der Prozessqualität und Reduktion von Schnittstellen
  • Service Delivery Model 
    Etablierung eines klaren Modells zur Unterstützung der Geschäftsbereiche 

IT-Unterstützung 

Die Zielsetzungen der zukünftigen IT-Unterstützung bestehen in der nachhaltigen Verbesserung der Performance des Personalmanagements (Beispiele):

  • Standardisierung der Formulare 
    Konsolidierung und Standardisierung bestehender Formulare
  • Effektives Berichtswesen 
    Einführung eines umfassenden Personalberichtswesens zur Erhöhung der Transparenz und Verbesserung der Steuerung
  • Vertiefte Betrachtung ausgewählter Aspekte 
    Optimierung von Vorlagen und Formularen sowie ein Grobkonzept für das Berichtswesen.

Fazit und Ausblick 

Die Transformation der HR-Prozesse und -Organisation ist ein kontinuierlicher Prozess, der strategische Ausrichtung, Effizienzsteigerung, Effektivitätssteigerung und technologische Unterstützung erfordert. Durch gezielte Maßnahmen und den Einsatz moderner Technologien kann HR einen signifikanten Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten und als wertorientierter Partner agieren.