CFO-Agenda – Ein Spickzettel
Vor Beginn des Transformationsvorhabens gilt es, das Zielbild der Finanzfunktion möglichst scharf und fokussiert zu formulieren. Welche aktuellen und zukünftigen Erfordernisse sind dabei zu antizipieren? Es gilt, eine individuelle CFO-Agenda zu entwickeln, diese in eine richtungsweisende Strategie zu übersetzen und daraus eine konkretisierte Finance Transformation Roadmap mit den notwendigen Maßnahmen abzuleiten. Ein auf die spezifische Organisation zugeschnittenes, passgenaues Zielbetriebsmodell (Target Operating Model) hilft Ihnen, alle relevanten Transformationsdimensionen wie insbesondere Prozesse, Technologien und Personal zu berücksichtigen, um die Finanzorganisation vom Business Analyst zu einem strategisch agierenden Business Partner zu entwickeln.
Wir beobachten derzeit folgende Schwerpunktthemen, die die CFOs beschäftigen:
- New Role Model – derer CFO als strategischer Finance Business Partner
- Integrated Reporting/Reporting Factory
- Environmental, Social and Governance (ESG) Reporting
- Predictive Analytics
- Finance Shared Services
- Robotic Process Automation
- Neue Generation von ERP-Systemen (S4/HANA, Oracle etc.)
- Dashboarding- und Management-Informationssysteme (MIS)
- Digitalisierung (Planung, Konsolidierung, Abschlusserstellung)
- Process Optimization
Finance Steering Model
Um die Finanzorganisation zu einem strategischen Business Partner zu entwickeln, spielen insbesondere Szenariomodelle, Stresstests und in diesem Kontext Methoden wie Predictive Analytics eine zunehmend wichtige Rolle. Speziell die stark durch Krisen und Disruptionen geprägte jüngere Vergangenheit verdeutlichte erneut die Bedeutung einer zukunftsorientierten Unternehmenssteuerung. Wer Zukunftsszenarien präzise und am besten sogar interdisziplinär vorhersagen kann sowie auf dieser Basis Handlungsfelder vordenkt und umsetzt, kann von einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil profitieren. Entsprechende Steuerungsmodelle unterstützen dabei nachhaltig.
Allerdings stellt sich die Frage: Welche unternehmensübergreifenden, auch sehr spezifischen KPIs sind zu entwickeln, einzusetzen und in einem integrierten Steuerungscockpit darzustellen, damit das Topmanagement fundierte Entscheidungen vor dem Hintergrund belastbarer Zukunftsszenarien treffen kann? Natürlich spielen hier Themen wie integrierte ERP-Systeme, Business Intelligence und elementare Schnittstellen in die operativen ERP-Systeme eine entscheidende Rolle.
Finance Process Landscape und Target Operating Model
Die Zukunft ist digital. Doch unsere Erfahrung zeigt, dass der Arbeitsalltag vieler Finanzabteilungen oftmals von manuellen Workarounds, Excel-Tabellen und repetitiven transaktionalen Tätigkeiten geprägt ist. Um Finanzorganisationen jedoch als strategischen Business Partner aufstellen zu können, müssen diese zeitintensiven manuellen und fehleranfälligen Tätigkeiten minimiert, Wissensmonopole aufgelöst und Prozesse End-to-End gestaltet werden – und dann auch wirklich gelebt werden.
Eine Ablauf- und Aufbauorganisation entsprechend dieser Prämissen zu gestalten zählt sicher zu den Königsaufgaben auf der Agenda eines CFOs. Hier können neben neuen ERP-Funktionalitäten vor allem Robotic Process Automation (RPA) sowie tool-gestützte Workflows helfen. Das Ziel: den Digitalisierungsgrad der Finanzorganisation auch an den Schnittstellen zu den operativen Bereichen deutlich zu steigern, den Informationsfluss zu optimieren und damit die Effektivität und Effizienz der Finance Community weiterzuentwickeln.
ERP – Systemlandschaft
Der „Digital Backbone“ der Finanzorganisation ist das ERP-System – gleich ob Oracle, Infor, Workday, Microsoft oder natürlich auch SAP. Die Optionen sind vielseitig, die Implementierung oftmals zeit- und kostenintensiv. Wie sieht hier die mittel- und langfristige Strategie konkret für Ihre Organisation aus? Wie sind optimale ERP-Systeme auszuwählen oder die bestehende ERP-Landschaft gemäß den individuellen Anforderungen weiter zu optimieren?
Maßgebliches Ziel dabei ist, heterogene Datenquellen in einem System zu vereinen, die Datentransparenz im Unternehmen zu optimieren und damit CFOs zu befähigen, jederzeit entscheidungsrelevante Daten einsehen zu können. Das ERP-System bildet hier ebenfalls die Basis, um den Automatisierungsgrad zuvor manuell erledigter Tätigkeiten, etwa durch RPA oder den Einsatz verschiedener Machine-Learning-Technologien, zu steigern.
Der Transformationsprozess: Skalpell statt Hammer
Die vielfältigen Prozesse eines Unternehmens im Finance-Bereich sind häufig über die Jahre gewachsen, damit komplex und oft an das Wissen einiger weniger Schlüsselressourcen gebunden. Die gewohnten Arbeitsschritte und Abläufe müssen meist unter hohem Zeitdruck erfolgen. „Ultimo plus 5“ und noch schneller ist der neue Fast-Close-Anspruch, der vonseiten der Stake- und Shareholder gefordert wird. Hier besteht hohes Entlastungs- und Optimierungspotenzial. Bei der Finance-Transformation ist die Akzeptanz der Veränderungen ein wesentlicher Erfolgsgarant. People & Culture sind das Fundament einer kontinuierlichen und wirksamen Transformation. Bei solchen Prozessen ist es grundlegend, diese nicht disruptiv rundum zu erneuern und damit eine ablehnende Haltung der Mitarbeiter zu bewirken.
Außerdem sind einige Prozesse, insbesondere solche, die zu Bottlenecks führen, so eng mit den Spezifika des Unternehmens verwoben, dass eine vollständige Überarbeitung nicht sinnvoll ist, da sonst die gesamte Prozesslandschaft des Unternehmens zu erodieren droht. Daher unterstützen wir eher den evolutionären Ansatz: auf Basis von Komplexitäts-Wirkungszusammenhängen die Finanzorganisation fokussiert auf ein mittelfristiges Zielbild hin zu entwickeln, dabei konkrete Maßnahmen mit Zwischenzielen zu vereinbaren und diese hinsichtlich Fortschritt und Wirkung eng zu überwachen und aktiv zu managen.
Durch diese schrittweise, behutsame Wandlung können speziell zeitkritische Vorgänge auch von anderen Mitarbeitern ohne Einarbeitungszeit schnell durchgeführt werden. Andere, davon abhängige Verfahren müssen nicht neu aufgesetzt werden. Das qualitativ mindestens genauso gute Ergebnis ist damit bei gleichzeitiger Beschleunigung und Kosteneinsparung sichergestellt.
HR: Excellence @ Finance
Ein oftmals unterschätzter Bestandteil im Kontext umfassender Finanztransformationen liegt in der gezielten Weiterentwicklung und Motivation der Mitarbeitenden. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass insbesondere die gezielte Förderung der Mitarbeitenden einer der Erfolgsfaktoren für Transformationen (aller Art) ist. Bewährte Change-, Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen unterstützen die Veränderungsvorhaben und fördern das offensichtliche Transformations-Momentum in der Organisation. Gegebenenfalls sollten auch Schulungen und fokussierte Trainingskonzepte auf qualitativer und normativer Ebene erarbeitet werden – am besten parallel zur Entwicklung und Detaillierung des Zielbetriebsmodells der Finanzorganisation. Ein interdisziplinärer Ansatz hilft auch hier, dass die Mitarbeitenden im Projektfortschritt des Transformationsvorhabens jeweils hinreichend Wissen und damit auch Selbstvertrauen hinsichtlich der anstehenden Veränderungen entwickeln können. Transformation als Chance und nicht als Risiko wahrnehmen zu können ist dabei sicher ein gutes Leitmotiv.
Um zu bewerten, ob vorhandene Ressourcen und Strategien ausreichen, um die Zielsetzung zu erreichen, hat BDO das „Office of the CFO“ entwickelt, eine zentrale Anlaufstelle, um Finanzmanager heute und in Zukunft rundum zu unterstützen.
Fazit: Finance Transformation mit nachhaltiger Wirkung
Insgesamt ist festzustellen, dass die Rolle des CFOs und des gesamten Finanzbereichs vor dem Hintergrund der immensen Herausforderungen und des nach unserer Wahrnehmung dauerhaften Krisenmodus der Unternehmen massiv an Bedeutung gewinnt. Hochintegrierte Systemlandschaften, fokussiertes Reporting, ein Zusammenwachsen des ESG- und Financial Reportings und der Bedarf an strategiefokussierten Steuerungssystemen muss den Finanzbereich aller Unternehmensgrößen nachhaltig transformieren. Das Finance-Zielbetriebsmodell ist dabei gleichermaßen weiterzuentwickeln, wie auf dieser interdisziplinären „Journey“ die Kolleginnen und Kollegen mitzunehmen, hinreichend „Fit for Future“ zu machen und den Wandel aktiv zu gestalten.