Steuerungskonzept (Steering Logic)
Steuerungskonzept (Steering Logic)
Ein Steuerungskonzept oder Steuerungsmodell, auch bekannt als "Control Concept" oder „Steering Logic“, ist ein systematischer Ansatz zur Regelung und Überwachung von Prozessen, Systemen oder Organisationen, um festgelegte Ziele zu erreichen. In der Praxis findet es in vielen Bereichen Anwendung, darunter in der Unternehmensführung, in technischen Systemen, im Projektmanagement und in der öffentlichen Verwaltung. Ein gut durchdachtes Steuerungskonzept hilft, die Effizienz und Effektivität eines Systems zu erhöhen, Risiken zu minimieren und eine nachhaltige Zielerreichung zu gewährleisten. Es ist ein integraler Bestandteil der erfolgreichen Führung und Verwaltung von Organisationen und Prozessen.
Steuerungskonzepte zur Unternehmensführung stellen ein (wesentliches) Element des Führungsmodells dar, vgl. Abb. 1.
A. Führungsanspruch
Zur Ausgestaltung eines Steuerungskonzeptes sind vorab zwingend Informationen bzw. Gestaltungsvariablen aus der Definition des Führungsanspruchs zu definieren. Der Führungsanspruch bzw. das Führungsverständnis (auch Führungsphilosophie) beschreibt anhand verschiedener Kriterien, in welchem Maße das Management durch konkrete Vorgaben und Maßnahmen in die Steuerung der Organisation eingreift. Für alle Kriterien sind verschiedene Ausprägungen in einem Intervall von einem sehr operativen, detaillierten Führungsanspruch bis hin zu einem wenig operativen, übergreifenden Führungsanspruch möglich.
Beispielsweise kann das Management die Divisionen, Geschäftsfelder, Gesellschaften, etc. über Zielvorgaben führen, deren Erreichung regelmäßig berichtet wird (geringer operativer Führungsanspruch). Umgekehrt kann das Management detailliert über die Performance einzelner Prozesse, Projekte oder Einzelentscheidungen des Tagesgeschäfts informiert werden und die Möglichkeit nutzen, bei Bedarf einzugreifen und gegenzusteuern (hoher operativer Führungsanspruch).
Folgende Darstellung liefert auszugsweise einen Überblick über Kriterien des Führungsanspruchs sowie deren mögliche Ausprägungen, vgl. Abb. 2.
B. Steuerungskonzept
Nachdem die Ausprägungen des Führungsanspruchs definiert sind, werden im nächsten Schritt die Elemente des Steuerungskonzepts hierauf aufbauend ausgeprägt. Die Anforderungen an Steuerungskonzepte können wie folgt zusammengefast werden:
- Ganzheitliche Betrachtung der relevanten Steuerungsobjekte
- Lösungen, die zum Führungsanspruch und zur Kultur der Organisation passen
- Berücksichtigung regulatorischer Anforderungen
- Abbildung in einem Steuerungstool
- in der Unterstützung des Managements bei der Entscheidungsfindung (Transparenz)
- dem Aufbau eines Managementtools zur effizienten und effektiven Steuerung des Unternehmens sowie
- der Messung der organisatorischen Performance.
1. Steuerungslogik
Als „Steuerungslogik“ werden die Elemente der internen und externen Steuerungssichten definiert (auch Steuerungsobjekte bezeichnet). In der externen Steuerungssicht werden z.B. in der Dimension „Kunde“ Einzelkunden und Kundengruppen definiert, wobei Kundengruppen nach unterschiedlichen, für die Steuerung der Organisation relevanten Merkmalen, differenziert werden können: z.B. Bestands- und Neukunden, Einzel- und Großhandel, etc. Weitere Steuerungsobjektekönnen sein: Aufträge (z.B. Rahmenvertrag, Einzelvertrag, Projekt), Geographie (Region, Land, Bundesland, PLZ-Bereich).In der internen Steuerungssicht werden i.d.R. die steuerungsrelevanten Organisationseinheiten abgebildet (z.B. Geschäftsführung, Vorstand, Zentralbereiche, Divisionen, Geschäftsbereiche, Service Center, Profit Center, Kostenstellen).
Daneben besteht die Möglichkeit, z.B. Legaleinheiten der Organisation abzubilden, sofern diese steuerungsrelevant sind (z.B. Gesellschaften, Divisionen, Teilkonzerne), vgl. Abb. 4
2. Steuerungsprozesse und -organisation
Als „Steuerungsprozesse und -organisation“ wird das betriebswirtschaftliche Instrumentarium (im Wesentlichen das Controlling-Instrumentarium) bezeichnet. Auf Basis der bisherigen Definitionen und Festlegungen sind die Planungsobjekte definiert. Für diese können im Planungsprozess Einzelplanungen vorgenommen werden, wobei aufbauend auf eine strategische Planung die Mittelfristplanung abgeleitet werden kann, deren erstes Jahr detailliert ausgeplant als Budget dient. Die Planung verfolgt damit die Zielsetzung, für die Steuerungsobjekte Zielvorgaben zu ermitteln und eine Ressourcenallokation zu ermöglichen.Im sog. „Controlling-Regelkreis“ folgt auf die Planung das Reporting (Berichtswesen). Im Reporting sind Berichtsinhalte und -prozesse zu definieren. Die Herausforderung bei der Definition der Berichtsinhalte besteht in der Fokussierung auf die relevanten Kennzahlen, bzw. Key Performance Indicators (KPI). Bei der Konzeption von Reportings sind die Steuerungsobjekte maßgebend. So kann z.B. für die Steuerung eines Teams oder einer Kostenstelle eine Kennzahl als steuerungsrelevant betrachtet werden, die auf aggregierter Ebene (z.B. Vorstand oder Geschäftsführung) nicht als steuerungsrelevant angesehen wird. Während historisch finanzielle Kennzahlen dominieren, nimmt die Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen seit den 1990er beständig zu, vgl. z.B. das Konzept der Balanced Scorecard. Aktuell werden in umfangreichem Maße nicht-finanzielle Kennzahlen für das ESG-Reporting oder das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), auch Lieferkettengesetz genannt, erhoben und berichtet.
Zu Beginn des Geschäftsjahres zeigt sich häufig, dass die dem Budget (Plan für das Geschäftsjahr) zugrundeliegenden Annahmen veraltet sind und aktualisiert werden müssen. Um den oft immensen Aufwand für eine Neuplanung zu vermeiden, werden Forecasts eingesetzt. Forecasts dienen der unterjährigen Zielverfolgung und bilden die Grundlage für eine zukunftsorientierte Steuerung. Sie stellen eine Berücksichtigung und Fortschreibung aktueller Entwicklungen dar und zeigen die Auswirkungen auf die geplanten Ergebnisse auf. Die wesentlichen Ziele bestehen in der Schaffung von Transparenz sowie der Maßnahmenplanung zur Gegensteuerung, mit denen auf unvorhergesehene Ereignisse reagiert werden kann. Das Forecasting dient somit dem dritten Teil des „Controlling-Regelkreises“, der Steuerung. Nachdem Pläne verabschiedet sind, zeigt das regelmäßige Reporting Abweichungen auf, welche mit den Methoden einer (Gegen-) Steuerung kompensiert werden sollen.
3. Steuerungsstrukturen und Werteflüsse
Mittels „Steuerungsstrukturen und Werteflüssen“ wird das System der Kosten- und Erfolgsrechnung steuerungsrelevant ausgeprägt. Neben den strukturellen Inhalten (Definition Kostenstellen, Kostenträger, Projekte, etc.) sind ein Verrechnungsmodell, die Werteflüsse und ein Produkt-/Servicekatalog zu erarbeiten. Eine Governance definiert die Spielregeln innerhalb der Kosten- und Erfolgsrechnung. Die notwendige Detaillierung der Kosten- und Erfolgsrechnung bildet die Grundlage für die Ausprägung der Prozesse für z.B. die Vor- und Nachkalkulation, die Fakturierung, Planung und Forecasting.Die Kosten- und Erfolgsrechnung erfüllt diverse Anforderungen und bedient verschiedene Steuerungszwecke. Aus diesem Grund werden i.d.R. unterschiedliche Ergebnisrechnungsschemata eingerichtet, um die unterschiedlichen Steuerungserfordernisse bedienen zu können. Eine Produktergebnisrechnung dient der Steuerung der Produktprofitabilität, während eine Kundenergebnisrechnung dem Zweck der Steuerung der Kundenprofitabilität dient. Eine Profit Center-Ergebnisrechnung dient der Ergebnissteuerung der Geschäftsbereiche, während eine Cost Center-Ergebnisrechnung der Budget- und Kostensteuerung in der Verwaltung dient.